O “Assustador” Cálculo da Disponibilidade e da Produtividade da Força de Vendas nas Empresas de Logística e Transportes.

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística.

Proprietários e executivos de Transportadoras e Operadores Logísticos demonstram grande preocupação com os resultados obtidos por suas equipes de vendas. Significativas quantias são investidas anualmente, na maioria das vezes sem a contrapartida desejada.

Ao debruçarmos atentamente sobre os números da DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) observamos que, para obtermos um lucro líquido (última linha) de 10%, as despesas comerciais não podem representar mais do que 3% da Receita Operacional Líquida (ROL). Nesse valor estão inclusos os gastos com salários (incluindo comissões), encargos sociais, benefícios e despesas gerais (viagens, comunicação, material de papelaria, etc.) da área de Vendas. Não entram nessa conta os gastos com marketing e web marketing, que podem acrescentar mais 0,5% a 1,0% de gastos em relação à ROL.

A partir dessa premissa, um recurso da área comercial que custe R$ 7.500,00 por mês, entre salários (incluindo comissões), encargos sociais e benefícios, deveria gerar uma receita líquida mensal de R$ 250.000,00. Difícil, não é?

Mas por que isso ocorre? Dois fatores, principais, colaboram para não atingirmos muitas vezes, nem 20% ou 30% desse valor. Um é numérico; o outro está relacionado à gestão e ao planejamento estratégico da área comercial. Ambos assustarão até os mais experientes profissionais de vendas.

Comecemos pelo primeiro, que tem a ver com a quantidade de dias úteis efetivamente trabalhados pelo profissional de vendas.

Um ano tem 365 dias; deles subtraímos os finais de semana, restando, portanto, 261 dias. Desses 261 dias abatemos 20 dias de férias, 12 dias de feriados e 5 dias de faltas justificadas pelo colaborador. Restam 224 dias a serem trabalhados no ano.

Desses 224 dias, diminuímos outros 52 dias (1 por semana) voltados a reuniões internas com superiores, além de 5 dias comprometidos em feiras, eventos diversos e congressos e outros 3 em treinamentos técnicos. Restaram 164 dias. Você poderá questionar essas premissas, mas antes de fazer isso, avalie bem o que realmente acontece na sua empresa. Se eu estiver errado, acrescente esses dias ao seu cálculo no final.

Dos 164 dias vou excluir outros 52 dias (1 por semana) voltados ao pós-venda para manutenção da carteira atual de clientes. Se isso não ocorre na sua empresa, desconsidere na sua conta.

Sobraram 112 dias. Para calcular a disponibilidade dos vendedores, em horas bastaria multiplicar 112 dias por 8 horas, chegando a 896 horas por ano, correto? Não, incorreto. Das 8 horas diárias, quantas realmente são direcionadas às vendas em campo, face-to- face com os Clientes? Provavelmente menos de 50%. Normalmente gasta-se 20% desse tempo nos deslocamentos para as visitas aos clientes; outros 10% a 15% em atividades administrativas diárias e outros 10% a 15% em contatos telefônicos com
Clientes resolvendo problemas diversos. Some ainda outros até 10% que a equipe de vendas utiliza para preparar-se adequadamente para as abordagens aos Clientes. Talvez tenha restado 50% ou menos.

Multipliquemos então as 896 horas por 50%. Chegaremos a 448 horas disponíveis. Adotemos como premissa que cada visitar demandará, em média, 90 minutos, entre acesso e saída da empresa e a reunião propriamente dita. Dividindo 448 horas por 1,5 hora, chegaremos a algo próximo de 300 visitas por ano.

Agora, pergunte a si mesmo: de cada 100 visitas realizadas, quantas serão convertidas em cotações para a prestação de serviços? Talvez 30%, 40% ou 50%? Suponha 40%. E dessas cotações apresentadas, qual a taxa de sucesso na geração de novos negócios? 10%? 20%?

Vamos lá: 300 visitas x 40% = 120 cotações. Se 20% delas gerarem novos negócios, teremos 24 novos negócios por ano. Resumindo: se nossas premissas estivem corretas, cada vendedor gerará 2 negócios por mês em média. Parecem razoável, correto? Depende. Qual o potencial de faturamento de cada novo negócio? R$ 10 mil por mês? R$ 100 mil por mês?

Essa é a primeira conta. Numérica, mas assustadora.

A segunda tem a ver com a gestão e com o planejamento estratégico de vendas. Quem garante que as visitas atingirão os % anteriormente citados. Se não houver um direcionamento correto, não poderá ocorrer de um vendedor prospectar clientes fora do perfil desejado pela empresa? Sem uma correta gestão, o esforço de um vendedor poderá atrair negócios desprezíveis, com faturamento muito inferior ao mínimo necessário. Pense na hipótese de um vendedor que depois de 3 meses obteve um faturamento total de apenas R$ 50 mil. Pouco, não é? Insuficiente para pagar a si próprio. E se tiver angariado um faturamento de R$ 1.500.000,00, mas com margem negativa? Pior ainda!

Isso tudo também assusta. Assusta como serão efetivamente aproveitadas essas 896 horas restantes caso não exista uma gestão eficaz.

Portanto, atenção total à sua equipe de vendas. É preciso maior eficiência e maior eficácia na gestão dos recursos. Assim, nos assustaremos menos. E quem sabe tenhamos surpresas agradáveis! Bom trabalho!

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